如何辨别年功序列 vs成果主义？教你看穿日本公司晋升涨薪结构

特约作者 / 苏菲

1. 职能资格制度

职能资格制度（職能資格制度）是大多数日企采用的制度，它的评价中心置于「人」之上，待遇以及职位高低跟着人走，并不与具体的工作内容挂钩。每个员工可以在这个体系内通过评定或者考试层层升级。降格虽然也有可能，但并不太多见。

这和我们国内说的技术岗「P6」「P7」有点类似。但P6 P7的薪资会受具体工作内容、是否领导小组等因素影响，而日企中的待遇往往不会受到工作内容太多的影响。

很多日企校招进来的员工需要在各个部门都要轮一圈，通过长年累月的经验全面理解公司每个角落，为将来成为资深员工或管理层打下基础。这种制度可以保证在换岗时待遇薪资不变，统计起来也比较方便。这种制度，是和日本企业一直以来培养「全面手」的传统相辅相成的，因此采用的企业很多。

所以，以这类制度运转的公司，内部调岗也会相对容易一些，因为不需要对目标岗位的薪资待遇重新进行评定，公司也会比较积极地推行相关的制度，来随时用内部人力资源补上各个部门的空缺。对于还不确定自己想做什么，想多多体验各种岗位的人来说最合适不过了。

但职能资格制度也有一些缺点。

首先是比较容易陷入过于依赖年功序列的运作，升格必须一步一步来，薪资涨幅较小也较慢；

其次是对专家的培养不如其他制度高效，很可能在一个公司工作了10年，大部分时间花在理解这家公司内部运作上，想跳槽的时候发现比较难。

除了上文所说这种制度适合用来试错寻找自己合适的方向之外，更适合追求安定、喜欢长期安稳在一个组织中踏踏实实打怪升级的人选择。

2. 职务等级制度

这种制度更接近于我国或者美国的雇佣形式，即薪资评价是跟「岗位/职务」走的，招人时会仔细调研该岗位所需要的能力，然后制作JD(Job Description/职位说明书)，再在市场上寻找相应人选。

因此，这种制度在日本也被通称为「Job型雇用」。

职务等级制度虽然在日本尚未成为主流，却是不少公司考虑改革的方向。因为上面我们介绍的第一种制度在培养专家和技术型人才时会受到一定阻碍，再加上远程工作逐渐普及，公司需要用更加详实的标准来衡量每个人的工作能力与成果。

这种雇用制度更适合当今的实力主义，也能让企业给出的薪资更加接近市场水准。

想象一下，在传统日企做了10年的人，如果只是按照第一种职能资格制度一步一步上去，那能力特别强的人拿到的薪资大概率会和市场有一定差距。但如果是按照岗位要求招人，拥有相应能力的人就能马上拿到预支匹配的工资。这样的企业也更容易吸引优秀的高技术人才。

不过职务等级制度并非万能。

越是一个萝卜一个坑，就越容易陷入找不到匹配对象，造成人才不足的困境。

而且，要客观评价一个职位，给出合适的薪资并招聘合适的人才，本身就需要一个特别懂的人才行。很多企业还不具备这种精确评定岗位与人才的能力。

这种制度更适合想走技术型路线、高端人才路线，想今后积极跳槽靠实力打拼的人选择。

3. 役割等级制度

在日本也被叫做「ミッショングレード制」（Mission Grade制度），顾名思义，是依照「Mission」或者说「职责/目标」来制定的标准。这种管理制度注重成果，员工需要拿出成果、达成目标来进行升级。

整个人事管理也会围绕着「Mission」来进行，根据高层制定的计划，每个部门到每个员工都要定期为自己制定目标，并在一定周期后回顾、获得评价。

薪资则是结合能力、工作职责、目标的达成情况、管理贡献等多个方面来评定。

这种管理下，公司不仅仅满足于运作，而是全员向着目标力争实现。因此在经济低迷、公司不易生存的环境中比较受欢迎。基于客观具体目标的评价，也具有更高的公平性，有利于消除性别和年龄、出身上的不平等待遇。

这种制度结合了上面两种的优点，所以要想运用得好也是比较难的，需要有动力十足、适当竞争的内部氛围、合理的人事安排来保证员工有适宜的动力，待遇评定也更加复杂，运用得不好，反而就一言难尽了。

由于这种制度重视成果主义 ，对由于种种内因外因拿不出成果，或者不擅长展现成果的人来说可能容易吃亏。喜欢闷头踏踏实实干活，认为多劳就该有回报的人要做好失望的心理准备。

如果一家公司把这种制度运用的不错，那对于想在一定竞争与适度压力中快速成长、想做出成果的人来说是可以考虑的环境。对于在人事评价中容易吃亏的群体（比如女性、外国人、老年人等）也更加友好一些。

以上就是日企常用的三种等级制度。希望今天我们介绍的知识，可以对大家选择公司起到一定的作用。

有些公司会在招聘时说明自家的制度，在面试的时候也可以直接咨询人事详情。建议大家不要因为不好意思而含糊略过，毕竟拿到工作只是开始，公司的评定制度适合自己，及时得到应有的回报，才是能舒服长久工作下去的关键。

作者：苏菲，2010年赴日，东京大学修士课程毕业后就职于日本IT公司，现居东京，为自由撰稿人。